+7 (800) 505-15-30 +7 (495) 661-01-20 pk@ou-link.ru

МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ НА РАБОТЕ

Управление персоналом, №4(92), 1-7 марта 2004 г.МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ НА РАБОТЕ

В сентябрьском номере УП за 2003 год мы опубликовали статью «Ответственность за будущее», посвященную управлению карьерой. Эта статья - отрывок из курса дистанционного обучения «Менеджер-профессионал», подготовленного Открытым Университетом Великобритании и использующегося в сети учебных центров Международного Института Менеджмента ЛИНК для переподготовки управленческих кадров. По просьбе читателей мы продолжаем публикацию оригинальных материалов из этого курса, позволяющих получить представление об учебниках для дистанционного обучения (см. УП № 9, 2002).

Данная статья посвящена второму модулю курса, который называется «Менеджер и персонал» (книга «Понимание людей на работе», раздел «Понимание мотивации»). В статье представлена примерно 1/400 часть учебных материалов курса, причем задания и примеры несколько сокращены.

Курс «Менеджер-профессионал» BZR 630

Курс «Менеджер-профессионал» относится к уровню «профессиональная переподготовка» и состоит из 4 модулей:

  • Менеджер и организация.
  • Менеджер и персонал.
  • Управление финансами и информацией.
  • Маркетинг и управление качеством.

    Он предназначен для комплексной, базовой подготовки менеджеров во всех основных областях, в которых должен быть компетентен профессионал в сфере управления. Курс ориентирован на менеджеров, которые стремятся повысить свою квалификацию до уровня, соответствующего современным международным требованиям. Освоение каждого модуля (примерно 200 акад. часов) предполагает:

  • участие в 3 - 4 очных занятиях;
  • изучение 4 учебников - рабочих тетрадей (около 400 с.);
  • выполнение 2 письменных заданий;
  • участие в работе виртуальных конференций;
  • углубление профессиональных навыков путем изучения «Справочника менеджера» (300 с.) и прослушивания аудио-CD;
  • выполнение компьютерных тестов для самопроверки, представленных на CD-ROM;
  • посещение выездной школы (один раз в полгода);
  • сдачу завершающего письменного экзамена.

    По окончании программы студент получает профессиональный сертификат в области менеджмента Открытого университета Великобритании и диплом о профессиональной переподготовке государственного образца. Курс «Менеджер-профессионал» является частью программы MBA Открытого университета и MBA ЛИНК «Стратегия», а также программы высшего образования «Менеджмент».

    Теория ожидания

    В ряде теорий предполагается, что на мотивацию людей влияют имеющиеся у них потребности, и сотрудники будут мотивированы, если организация, в которой они работают, предоставит им различные вознаграждения или стимулы, позволяющие удовлетворить эти потребности.

    Однако нет никаких гарантий, что, получив вознаграждение, сотрудник будет прилагать больше усилий в работе или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества выполнения работы.

    В теории ожидания особое внимание обращается на связь между прилагаемыми работниками усилиями и их вознаграждением. Теория ожидания утверждает, что мотивацией сотрудника служит не сам факт получения вознаграждения, а связь между прилагаемыми к выполнению работы усилиями и вознаграждением. Некоторые типы вознаграждения сотрудник получает независимо от прилагаемых усилий, и маловероятно, чтобы они могли служить эффективными факторами мотивации. Например, во многих общественных и добровольных организациях зарплата традиционно зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, а не от того, насколько хорошо он ее выполняет.

    Другие разновидности вознаграждений напрямую зависят от прилагаемых сотрудником усилий, и такое вознаграждение может мотивировать работников. Есть вознаграждения, получение которых связано с прилагаемыми усилиями «вероятностным» образом. Чтобы такое вознаграждение могло повлиять на решение сотрудника приложить усилия, он должен верить, что в этом случае вероятность получить вознаграждение повышается. Вероятностный характер связи между усилиями и вознаграждением представлен на рис. 1 пунктирной линией.

    В эту цепочку следует включить еще один элемент, представленный на рис. 2. Мы называем его «Выполнение работы»: необходимо учесть, что обычно вознаграждение выплачивается за достигнутые результаты, а не за сам факт приложения усилий, как происходит, например, в случае оплаты по результатам работы.

    Рис. 1,2,3


    Работодатели редко платят за саму работу, т.е. за приложение усилий, если эти усилия не привели к выполнению работы на хорошем уровне, например, к росту объема выпускаемой продукции или более высокому качеству. Таким образом, вознаграждение выплачивается за выполнение работы, а не за усилия работника по выполнению этой работы сами по себе.

    Конечно, недостаточные усилия или плохое выполнение работы могут повлечь за собой вместо вознаграждения наказание. Приложенные усилия могут привести и к получению нескольких вознаграждений или наказаний. Согласно теории ожидания, люди выбирают курс действий, взвешивая необходимые затраты и возможные выгоды, и принимают решение на основе произведенного расчета. Иногда для более напряженной работы требуются слишком большие затраты, что может выражаться в переутомлении и стрессе или сокращении возможности уделять время семье и досугу, и эти затраты могут перевесить выгоды.

    Теория ожидания объясняет мотивацию, связывая ее в основном с усилиями и выполнением работы, а не с характером конкретных вознаграждений/наказаний. Если эта связь четко прослеживается и она достаточно сильная, тогда вознаграждение будет вызывать мощный эффект мотивации. Если же эта связь слабая или вообще отсутствует, никакой мотивации не будет. Кроме того, если вы хотите, чтобы определенное вознаграждение или наказание оказало воздействие на поведение человека, этот человек должен иметь желание получить данное вознаграждение или избежать конкретных наказаний.

    Подводя итог, можно сделать следующие выводы. Если вы хотите повысить мотивацию сотрудников, в соответствии с теорией ожидания вам следует учитывать три группы факторов:

  • связь между усилиями и показателями выполнения работы;
  • связь между показателями выполнения работы и вознаграждением/наказанием;
  • типы имеющихся вознаграждений/наказаний. Рассмотрим все три группы.

    Связь между усилиями и показателями выполнения работы

    Мотивация будет низкой, если связь между усилиями и выполнением работы (производительностью/качеством) слабая. Другими словами, если вам кажется, что как бы напряженно вы ни работали, вы не продвинетесь в выполнении своей работы, у вас вряд ли появится мотивация работать более напряженно. В большинстве теорий мотивации существование связи усилия - выполнение работы считается само собой разумеющимся и зачастую даже не обсуждается. В соответствии с теорией ожидания любая попытка повысить мотивацию будет обречена на неудачу, если не учитывается взаимосвязь усилий и показателей выполнения работы. Основные факторы, влияющие на эту взаимосвязь, показаны на рис. 3.

    Чтобы эти факторы действовали нужным вам образом, нeобходимо уделять внимание таким аспектам управления, о которых нередко забывают, занимаясь мотивацией.

  • Способности. Вы должны выяснить, способен ли человек выполнить работу на требуемом уровне.
  • Цели. Чтобы связать усилия и выполнение работы, необходимо ставить ясные, согласованные цели, достижение которых можно измерить, и, кроме того, регулярно в процессе работы давать обратную связь.
  • Ресурсы. Ресурсы, требуемые для выполнения работы, включают в себя соответствующие инструменты, материалы, оборудование и необходимую информацию. Если чегото недостает, сотрудники поймут, что выполнение работы зависит не только от их усилий.
  • Время. Это еще один фактор, который влияет на выполнение работы. Вы, наверное, попадали в ситуацию, когда требовалось сделать больше, чем было возможно в отведенное время. Если сроки четко определены заранее, сотрудники могут распределить время между различными заданиями наиболее эффективным образом.
  • Проектирование работы. Этот фактор также влияет на взаимосвязь усилий с выполнением работы. Не мешает ли разнообразие должностных обязанностей эффективному выполнению работы? Соответствует ли оборудование выполняемому заданию?

    Вознаграждение/наказание

    Занимаясь мотивацией, необходимо помнить, что мотивация - это связь, которая, как принято считать, существует между усилиями и выполнением работы и между выполнением работы и вознаграждением, имеющим для работников ценность. Ваши сотрудники не будут мотивированы, если они не ощущают этой связи, Вам необходимо сделать так, чтобы они знали о существовании такой связи, если ее можно обеспечить.

    Например, если критерием оценки выполненной работы или получения вознаграждения Вы устанавливаете качество, важно, чтобы каждый точно понимал, что подразумевается под этим. Никакие объяснения не убедят людей в том, что их усилия будут вознаграждены, если реально они видят другое.

    Признательность за хорошо выполненную работу - это, вероятно, одна из разновидностей вознаграждений, которую каждый может применять самостоятельно. Качественная работа заслуживает похвалы, хотя удивительно, насколько трудно иногда бывает похвалить сотрудника.

    Один из типов вознаграждений/наказаний тесно связан с выполнением работы, так как является прямым следствием самой работы. Вознаграждения/наказания такого типа получили название внутренних.

    К внутренним вознаграждениям относится чувство удовлетворения от достигнутого, от того, что узнал что-то новое или сделал стоящую работу. Такое вознаграждение появляется само, его никто не должен «давать». Внешние же вознаграждения - это то, что должен «дать» кто-то посторонний; наиболее очевидные из них - оплата труда и продвижение по службе.

    И последнее, рассматривая взаимосвязь между выполнением работы и результатами труда, необходимо остановиться на вопросе равного отношения ко всем сотрудникам. Какой бы вид вознаграждения за результаты труда ни применялся - оплата, продвижение, статус, мотивация каждого сотрудника будет зависеть от того, как другие вознаграждаются за определенный уровень выполнения работы и прилагаемых усилий.

    Разрабатывая «теорию справедливости», Адамс (Adams, 1965) выдвинул предположение, что люди сравнивают зависимость между своими вложенными ресурсами и полученными результатами с тем, что они видят у других, и со своим прошлым опытом. Люди, как полагал Адамс, стремятся снизить ощущаемую ими несправедливость в отношении себя. Вследствие этого они начинают хуже работать или требуют более высокого вознаграждения. Люди анализируют связь между работой и результатами, решают, справедливо ли к ним относятся, и действуют соответствующим образом.

    Пример 1.
    «Подсказки» надо уметь понимать

    Ольга связывала со своим новым местом работы, областным музеем, большие надежды. Собеседование прошло хорошо, она получила оклад, который просила, и после первых шести месяцев работы ей казалось, что у нее устанавливаются хорошие отношения с непосредственным руководителем и другими членами коллектива.

    Ольга напряженно работала и стремилась через пару лет войти в высшее звено управления музеем. Во время введения в должность и на курсах повышения квалификации, которые она посещала, она старалась понять, что нужно делать, чтобы продвинуться в этой организации. Как поняла Ольга, вверх по служебной лестнице двигались те менеджеры, которые были готовы к гибкому подходу, к работе в команде и добровольному участию в новых проектах. Ольга собиралась работать соответствующим образом и так составила планы своего собственного развития, чтобы добиться конечной цели.

    Как мы видим из примера, для Ольги было важно понять, что нужно делать, чтобы продвинуться по служебной лестнице. И она поверила в то, что дополнительные усилия будут вознаграждены. У нее были ясные цели, и, очевидно, она располагала временем и ресурсами для их достижения. Она верила в свои способности и выработала критерии успеха, оценив связь между тем, как работают и какое получают вознаграждение другие сотрудники. Мотивация Ольги была исключительно высока: она ожидала, что за свои усилия получит награду.

    Подведем итог. В теории ожидания предполагается, что работники мотивированы желанием максимизировать ценность обмена со своей организацией. Иногда цена более напряженной работы - стресс и сокращение свободного времени - перевешивает ожидаемую выгоду, например, повышение статуса или продвижение по служебной лестнице. Производя расчет вероятности и ценности, люди решают, как им действовать, и мотивированы они будут тогда, когда связь между прилагаемыми усилиями, выполнением работы и вознаграждением очевидна. Из теории мотивации можно почерпнуть несколько ценных уроков относительно того, как люди воспринимают определенные результаты труда и оценивают свои шансы достичь их. Вот три основные из них.

  • Решение. Мотивация человека является результатом сознательного принятия решения, которое будет зависеть от индивидуальных способностей человека просчитать возможные альтернативные варианты своих действий. Человек сам несет ответственность за это решение.
  • Связь вознаграждения с усилиями. Мотивация не зависит от вознаграждения как такового, а определяется характером связи между вознаграждением и усилиями человека, которые он затрачивает на получение этого вознаграждения. Люди работают хорошо, если выполнение работы зависит от прилагаемых усилий, а вознаграждения честно распределяются по результатам труда.
  • Варианты. Люди и ищут разные пути получения вознаграждения и просчитывают, стоит ли действовать тем или иным образом.

    Теория ожидания оказалась исключительно полезной для организаций. Она дала аналитическую модель для воздействия на степень удовлетворения от работы или некачественное выполнение работы. Тем не менее, мы хотели бы обратить ваше внимание на следующее. Можно поставить под сомнение, например, то, что люди беспристрастно просчитывают вероятные результаты своих действий. Не все настолько рациональны. Они могут проводить расчет, когда принимают важные решения, но в обыденных случаях не будут настолько утруждать себя.

    И также необходимо отметить, что теория ожидания, как и другие теории мотивации, рассматривавшиеся ранее, появилась в иных, чем сейчас, экономических и политических условиях. Все теории в той или иной мере опираются на предположения, которые в настоящее время могут вызвать сомнение.

    Задание 1.
    Связь усилий с вознаграждением

    Рекомендуемое время на выполнение задания - 10 минут. Ответ запишите на листе бумаги.

    1) Предположим, что вы решили изучить курс «Менеджер и персонал». В какой мере усилия, которые вы приложите для изучения этого курса, будут определять ваши успехи в обучении на курсе? Укажите другие факторы, которые, по вашему мнению, повлияют на результаты обучения.

    2) Какие вознаграждения материализуются, если ваше обучение закончится успешно, или чего вам будет стоить неудача? В своем ответе укажите внутренние и внешние вознаграждения.

    3) Насколько связаны для вас ценность этих вознаграждений и усилия, которые вы прилагаете к изучению курса?

    Исследователи пытались вывести математическую формулу, связывающую усилия, выполнение работы и вознаграждение. Ваши ответы вполне могут подтверждать, что такие связи действительно существуют, но выразить их количественно крайне трудно.

    Заключение

    Менеджеру необходимо организовать работу сотрудников таким образом, чтобы они были мотивированы и хорошо выполняли свою работу. Для этого менеджер должен понимать ожидания своих подчиненных и управлять ими.

    Рассмотренная нами «теория ожидания» является одним из современных подходов к мотивации. Она устанавливает связь между усилиями, выполнением работы и получаемым вознаграждением.

    © The Ореn University, 2000;

    © МИМ ЛИНК, 2003.

  • © 2019 Международный институт менеджмента ЛИНК