WWW.OU-LINK.RU >> Пресс-центр >> Бизнес-образование в процессе управления знаниями

«Бизнес-Образование», №1(20), 2006 г.

В.Н. ГОЛУБКИН, проректор по научной работе МИМ ЛИНК	С.О. КАЛЕНДЖЯН, профессор, директор Высшей школы корпоративного управления АНХ при Правительстве РФ	Л.П. КЛЕЕВА, доцент, куратор программ MBA Высшей школы корпоративного управления АНХ при Правительстве РФ

Бизнес-образование в процессе управления знаниями

Один из важнейших аспектов трансформации российской экономики заключается в том, что в ней зарождается и занимает ведущие позиции новый субъект активизации инновационного процесса — компании. Именно они становятся экономико-организационной основой процесса создания и внедрения новшеств в современном обществе (в отличие от директивной экономики, где эту роль играло государство). Компании, во-первых, жизненно заинтересованы в нововведениях для обеспечения собственных конкурентных преимуществ и, во-вторых, обладают средствами, необходимыми для этого. Для эффективной инновационной деятельности они должны иметь собственные системы создания и внедрения новшеств, а также работников, способных реализовать этот процесс. Первое означает их потребность в создании и управлении организационного знания, второе — в обеспечении полноценного и эффективного бизнес-образования.

Постоянное внедрение инноваций является основой и способом поддержания конкурентоспособности компаний, особенно если их стратегический выбор связан со стратегиями дифференциации. Поэтому для них крайне важно обеспечить эффективность данного процесса, причем в плане как организации собственных исследований, так и постоянного повышения образовательного уровня своих работников.

Вывод о важной роли компаний в современной экономике подтверждается практикой функционирования современных корпораций, особенно в наукоемких отраслях. В табл. 1 приведены данные о расходах на НИОКР ведущих мировых компаний за 1997 год, опубликованные «International Herald Tribune».

Итак, в 1997 году прирост расходов фирм на НИОКР составил 12,8%, а их объем — 216 млрд долл. В результате способность фирм к эффективной организации научно-инновационного процесса становится важнейшим фактором обеспечения их деятельности. Разумеется, конкретные методы достижения подобной способности не являются предметом публикуемых в открытой печати обзоров и исследований, так как они, будучи фактором обеспечения конкурентных преимуществ, отнесены к закрытой информации. Однако разнообразие способов решения данной проблемы может быть проанализировано на основе существующих в разных странах подходов к управлению такого рода процессами.

Современные подходы к управлению знаниями

Значимая роль современных компаний в обеспечении инновационных процессов, с одной стороны, и первоочередная задача создания и внедрения нововведений для обеспечения конкурентных преимуществ фирм и в конечном итоге — их стратегического успеха, с другой стороны, резко актуализировали проблемы управления процессом создания и использования организационного знания. С макроэкономических позиций эти проблемы рассматриваются в рамках анализа трансформаций современной экономики и ее перехода к обществу знаний.

Управлению этими процессами на уровне стратегии предприятий посвящен раздел современного менеджмента «Управление знаниями». В западных и восточных странах с рыночной экономикой приняты различные подходы к оценке потенциальных возможностей участия корпораций в обеспечении научно-производственной деятельности. На Западе применяется так называемый ресурсный подход на уровне стратегического управления фирмой, при котором оценивается стоимость интеллектуального капитала фирмы, рассматриваемая как часть его активов, эффективность которых считается экзогенной. На Востоке, прежде всего в Японии, большее внимание уделяется способности фирмы создавать и оперативно внедрять новые знания, касающиеся научно-технических и организационно-экономических возможностей конкретной компании.

Ресурсный подход к стратегическому управлению, принятый в практике западных компаний, нашел свое отражение и в специфике западного направления развития специальных разделов менеджмента, связанных с управлением знаниями и работниками — носителями знаний. В рамках этого научно-практического направления рассматриваются проблемы учета влияния интеллектуального капитала на функционирование предприятий в рыночной экономике.

При таком подходе исследователи во главу угла ставят потенциальные возможности использования принадлежащих фирме знаний и результатов научно-технической деятельности в рыночных условиях. Концепции управления знаниями и работниками — носителями знаний основываются на утверждениях стратегического менеджмента о том, что в настоящее время для любой компании важнейшим фактором повышения результативности и эффективности работы является управление набором способностей или компетентностей работников как важнейшим ресурсом организации. Использование представителями этих научных школ понятия «способности» (или «ключевые компетентности») переносит центр тяжести при исследовании возможностей фирмы на динамический аспект осмысления возможностей применения ее ресурсов, к которым относятся и интеллектуальные ресурсы.

Западные подходы к трактовке управления работниками — носителями знаний созданы для решения конкретных задач совершенствования управления фирмой и в первую очередь оценивают влияние интеллектуального капитала на результативность и эффективность деятельности компании. Подходы западных исследователей к оценке и учету влияния новых знаний, разработке нововведений и их внедрению в реальное производство фактически отражают принятый в западном обществе взгляд на цели этих процессов, заключающиеся в развитии ресурсов и способностей компаний и роли имеющегося у них интеллектуального капитала. Как уже отмечалось, это ресурсный подход, обосновывающий анализ процессов увеличения знаний, нематериальных фондов и навыков работников как важных активов развития общества, в конечном итоге определяющих экономические возможности и, соответственно, реальную стоимость конкретной компании.

Иной подход к изучению, организации и управлению инновационным процессом принят в Японии, где данная проблема представляет в первую очередь практический интерес. В последние десятилетия многие восточные компании добились существенных конкурентных преимуществ по сравнению с западными соперниками именно благодаря существенному опережению их в интенсивности и скорости инновационного процесса. Опыт японских фирм по организации процесса создания и внедрения в производство новых знаний обобщен в работах известного японского исследователя И. Нонака, получивших широкое признание в странах Запада.

Согласно выводам И. Нонака, особенностью принятого в японских корпорациях подхода к обеспечению процесса создания и реализации новых знаний и получаемых на их основе нововведений является концентрация внимания на организации и стимулировании процесса получения и использования новых знаний, способных наилучшим образом обеспечивать упрочение фирмой своих конкурентных преимуществ. Этот подход коренным образом отличается от подхода, принятого в западных компаниях и основанного на управлении нематериальными и человеческими активами как важным ресурсом их экономического развития.

При анализе японского подхода И. Нонака основывается на принципиальной неоднородности двух видов знаний — знаний, имеющихся у фирм, и знаний их работников. Он выделяет, во-первых, формализованные (явные) знания, обобщенные в научной и практической литературе, описании изобретений и открытий, во всевозможных инструкциях, регламентирующих материалах и прочих источниках, и, во-вторых, неформализованные (скрытые) знания, существующие в виде навыков работников и передаваемые ими от одного к другому посредством индивидуального общения и обучения.

Управляемый процесс получения и внедрения знаний, соответствующих инновационным потребностям конкретной фирмы, обеспечивается их последовательным прохождением четырех стадий:

• Первая стадия процесса производства знания — социализация. Она представляет собой неформальную передачу и обмен неформализованными знаниями, то есть навыками и подходами, принятыми среди работников, и получение на этой основе новых неформализованных знаний. (В принятой у нас терминологии — это наставничество и процессы обмена опытом между работниками.)
• Вторая стадия получила название «экстернализация» — перевод неформализованных знаний в формализованные. Высокая оценка роли этой стадии в процессе формирования новых знаний отличает сформулированный И. Нонака японский подход к управлению знаниями. Фактически ресурсный подход западных компаний к оценке возможностей и реальной цены фирмы на основе принадлежащих ей нематериальных и человеческих активов представляет собой абсолютизацию роли формализованных знаний, содержащихся в нематериальных активах фирмы, и способности работников применять эти знания в практической деятельности (четвертая стадия описываемого процесса).
• Третья стадия — комбинирование — представляет собой процесс получения новых знаний на основе уже имеющихся формализованных знаний. В действительности это принятый во многих научно-исследовательских организациях (в частности, социально-экономического профиля) способ обобщения, развития и отрицания знаний, ранее полученных и зафиксированных в различных источниках.
• И последняя, четвертая стадия — интернализация — представляет собой процесс преобразования формализованных знаний в неформализованные, то есть в новые навыки и подходы, применяемые работниками в практической деятельности. К этой стадии относятся, например, изучение и применение на практике всевозможных инструкций, обучение новым формализованным технологиям и способам организации и т.д.

И. Нонака отмечает, что эффективный процесс производства новых знаний, причем оцениваемый не только с позиций научно-технических и теоретических результатов, но и с точки зрения соответствия реальным потребностям фирмы, укрепления ее положения на рынке и потенциальной конкурентоспособности, должен последовательно проходить все стадии. Другими словами, при таком подходе внимание концентрируется не на обеспеченности компании и ее работников статичными нематериальными активами, а на ее способности эффективно использовать эти активы при обеспечении управляемого процесса созидания новых знаний.

Реализация подобного процесса создания и управления знаниями и работниками, являющимися их носителями, потребовала принципиально новых организационных структур, основанных на так называемых гиперссылках. Это название принято по аналогии с программами, позволяющими при работе с компьютером использовать одновременно разную информацию, содержащуюся на мониторе в специальных окошках. В рамках подобных структур работники компании могут на некоторое время отстраняться от исполнения своих основных обязанностей и включаться в проектную группу, прорабатывающую тот или иной инновационный проект. По завершении проекта работник возвращается к своим основным обязанностям. Преимущество данной системы заключается в том, что, во-первых, работник не должен одновременно выполнять свои основные обязанности и работать в проектной группе, что снижает качество исполнения им и того и другого, а во-вторых, тем, что практически каждый работник рано или поздно может быть привлечен к работе в проектных группах. Другими словами, знания и навыки каждого работника могут быть использованы для созидания в компании новых знаний. Именно здесь реализуется основное преимущество нематериальных активов в виде знаний над материальными: в отличие от материальных активов, которые при использовании расходуются или изнашиваются, знания лишь укрепляются, развиваются и умножаются, равно как и компетентность работников — носителей знаний.

В некотором смысле можно утверждать, что данный подход является отрицанием классического, принятого в нашей стране и на Западе подхода к стадиям цикла «научные исследования — разработки — внедрение — производство», поскольку в нем все эти стадии могут идти параллельно, взаимно обогащая друг друга и повышая уровень результатов, получаемых на каждой стадии цикла. Однако опыт японских компаний и существенное улучшение в течение последних десятилетий их положения на рынке, причем в первую очередь благодаря успешному обеспечению ими процесса управления знаниями и инновациями, свидетельствует, что подобный подход может быть весьма продуктивным.

Разница в подходах к управлению знаниями и инновациями западных и восточных (японских) фирм на фоне впечатляющих успехов последних предъявляет определенные требования к формированию отечественных подходов к данной проблеме. Причем, поскольку широко признается тот факт, что данное отличие основано на разных национальных традициях и культурах, следует предположить, что отечественные системы управления знаниями и инновациями в рамках российских компаний должны основываться прежде всего на нашей практике. Возможно, учет этого при создании самобытных систем сможет помочь нашим фирмам занять достойное место в современном мире, как это ранее случилось с японскими компаниями.

Три подхода к управлению знаниями

Таким образом, в сегодняшней экономике и экономической науке существует два основных подхода к управлению знаниями: западный ресурсный подход, рассматривающий составляю- щие интеллектуального капитала как важнейший ресурс развития компании, и восточный, основанный на механизмах управления процессом создания организационного знания и управления им. Поскольку перед нашим обществом и отечественными компаниями остро встает проблема достижения международной конкурентоспособности и вместе с тем Россия все еще обладает высоким научно-техническим потенциалом, исследователям, естественно, предстоит найти адекватные для российских условий подходы к управлению знаниями.

В связи с этим следует отметить низкую эффективность западного подхода в условиях современной России. Это связано с тем, что, во-первых, за последние десятилетия наша страна существенно снизила собственное ресурсное обеспечение, а во-вторых, как уже говорилось, западный подход практически показал свою более низкую эффективность по сравнению с восточным, что проявилось в более интенсивном инновационном развитии восточных, в первую очередь японских компаний.

Следует отметить, что ограниченность ресурсного варианта осознается и западными исследователями, которые в последнее время выделяют два подхода к инновациям:

• Корпоративная модель, типичная для высокотехнологичных отраслей Японии и Германии, а также для химической и аэрокосмической отраслей США. Согласно этой модели, процесс развития инновации от НИОКР до производства и маркетинга формируется и контролируется внутри крупной, технологически разнообразной, зрелой корпорации.
• Модель Силиконовой долины, получившая свое название благодаря расположенному в Сан-Хосе (штат Калифорния) конгломерату предприятий по производству полупроводников, компьютеров и программного обеспечения. Использование принципов этой модели прослеживается в биотехнологических отраслях США и Великобритании, в скоплении коммуникационных и интернет-компаний в районе Вашингтона. В рамках данной модели отмечается ослабленный корпоративный контроль, а инновация ассоциируется с небольшими молодыми компаниями, многие из которых недавно созданы или отделились от материнской фирмы и еще не успели вырасти. Инновация реализуется благодаря различным видам сотрудничества, оформленного по типу сетевых стратегических альянсов или более формализованных совместных предприятий. Начальное финансирование при этом осуществляется за счет венчурных капиталов с последующим переходом к открытой эмиссии акций.

Однако, выбирая восточный подход в качестве магистрального направления исследований в области управления знаниями, необходимо более подробно остановиться на его особенностях и их соответствии российским условиям.

Наиболее значимая роль в создании и использовании организационного знания японские фирмы отводят среднему звену управления фирмой, которое обеспечивает, с одной стороны, взаимодействие внутри верхнего звена управления фирмой, а с другой — процессы циркуляционного преобразования знания из формализованного в неформализованное и обратно(то есть последовательное прохождение процессов социализации, экстернализации, комбинирования и интернализации).

Данный процесс циркуляции знания является, по сути, отрицанием традиционного для отечественной практики подхода к обеспечению линейного инновационного процесса в результате последовательного функционирования стадий НИОКР: «научные исследования — разработки — внедрение — использование новшеств». Это ставит перед нашими фирмами задачу преобразования процесса создания и практического внедрения знаний из линейного процесса в замкнутый, непрерывно действующий цикл. Следует также отметить, что подобное обеспечение по силам только научно-производственным корпорациям, обладающим значительными материальными и финансовыми ресурсами, при этом оно входит в сферу интересов этих корпораций, вынужденных постоянно обновлять собственные конкурентные преимущества.

Однако принятое в японских фирмах организационное обеспечение процесса созидания знаний может оказаться не совсем приемлемым для российских фирм. Общеизвестно, что поддержание тесного взаимодействия разных элементов процесса в японских фирмах основывается на высоком уровне дисциплины, приверженности и лояльности, которые являются следствием не только принятых систем управления, но и национальных особенностей организационной культуры, лежащих в основе пожизненной занятости и всеобщей заботы о качестве. В России традиционно не обеспечивается высокая исполнительская дисциплина. Кроме того, для нее характерна высокая степень самоуправления коллективов (рабочих команд), прежде всего научных.

Таким образом, проблема формирования адекватного для отечественных условий подхода к управлению знаниями может быть основана на восточном подходе и использовании возможностей и элементов самоуправления научных коллективов. В этом случае процесс созидания знаний преобразуется в циклический процесс взаимодействия коллективов, в разной степени участвующих в каждой из составляющих управления и создания знаний: социализации, экстернализации, комбинировании и интернализации. При этом взаимодействие коллективов по цепочке «НИОКР — внедрение — производство» должно быть заменено процессом непрерывного циклического взаимодействия.

Отметим еще одну особенность научных коллективов, непосредственно вытекающую из высокого уровня самоуправления в них. Данный уровень является следствием их ориентации на цели созидания нового знания и наличие у каждого члена коллектива собственных не только экономических, но и научно-творческих целей. Работоспособность научного коллектива, то есть его способность к получению значимых и нетривиальных научных результатов, означает, во-первых, что коллектив обладает полнотой знаний и навыков отдельных своих членов, достаточной для нового знания; во-вторых, что коллектив способен так организовать собственную работу, что она в итоге приведет к получению нетривиального результата.

При этом надо помнить, что, поскольку возможности и способы взаимного дополнения знаний работников в каждом конкретном случае различны, как различны сами знания и навыки, каждый работоспособный научный коллектив уникален. Точно так же уникальны и принятые в нем способы организации совместной работы. Можно привести множество примеров работоспособных научных коллективов, деятельность которых осуществляется на совершенно разных принципах: от жесткого «военного» централизованного управления, как в авиационных КБ 50 — 60-х годов прошлого века (например, ОКБ Туполева), до временных творческих коллективов периода перестройки. Последние объединялись для решения конкретных задач, причем именно на основе принципа взаимного дополнения возможностей друг друга и максимально доступной самостоятельности каждого. Другими словами, уникальность каждого работоспособного коллектива и принятых в нем способов взаимодействия, напрямую связанных со спецификой возможностей каждого его члена, определяет и уникальность его организационно-экономического обеспечения. В современных условиях рыночной экономики отмеченная уникальность затрудняет имитацию конкурентами результатов успешной научной деятельности и служит основой устойчивых конкурентных преимуществ.

Таким образом, работоспособность коллектива напрямую связана с наличием в нем эффективного механизма внутреннего функционирования, обеспечивающего реализацию целей всех его членов. В этом случае, как и в более сложном варианте обеспечения взаимодействия ряда коллективов, возникает проблема согласования их деятельности. В советское время это обеспечивалось директивными методами, в перестройку — системой договоров, а в последние десятилетия существенно ослабло, что и привело к существенному замедлению инновационных процессов в России. Попытка продвижения в этом направлении приводит нас к необходимости создания эффективных экономических механизмов взаимодействия науки и производства, основанных на согласовании целей всех входящих в них коллективов.

На наш взгляд, условие эффективной работы научно-производственной системы можно сформулировать следующим образом: научно-производственная система может функционировать эффективно, если цели каждой из ее подсистем соответствуют или согласованы с целями всех других подсистем, связанных с ним совместными работами, и с целями системы в целом. Причем согласование должно достигаться в отношении не только экономических, но и научно-творческих целей. В более поверхностном варианте этот критерий содержит требование непротиворечивости целей всех подсистем. Заметим, что сходные идеи лежат в основе известного метода управления по целям (Management by Objectives, MBO).

Итак, если в научно-производственной системе цели разных ее элементов согласованы, то при наличии работоспособных коллективов она может обеспечивать не только собственное эффективное функционирование, но и результативное удовлетворение запросов потребителей, что важно в условиях рыночных экономических отношений. Более того, способность к подобному согласованию может рассматриваться как один из источников конкурентного преимущества.

Однако проблема построения механизмов согласования целей подсистем организации является не такой тривиальной. Проведенное нами исследование, к сожалению, показало, что в отечественной практике почти отсутствуют примеры достижения согласования целей науки и производства на организационном уровне. Исторический анализ функционирования компаний сферы науки и научного обслуживания (крупных научных организаций, включающих в себя обеспечение всего процесса создания знаний) как одного из видов научно-производственных систем показал, что критерию согласованности отвечает только один механизм — совмещение хозрасчета научных организаций и внутреннего хозрасчета. Более слабому критерию непротиворечивости целей соответствует директивное управление наукой.

Данный вывод объясняет тот факт, что научные организации в новых экономических условиях резко снизили эффективность своего функционирования за счет перехода от непротиворечивого по целям директивного управления к разбалансированным новым внутренним хозяйственным механизмам. При такой постановке проблема эффективного функционирования научно-производственных систем всех уровней сводится к необходимости последовательного формирования в них согласованных по целям внутренних хозяйственных механизмов.

Отмечая крайне важную роль научно-производственных компаний в обеспечении инновационного процесса в современной экономике и значимость создания в них эффективных систем управления знаниями, следует напомнить о необходимости формирования адекватных для отечественных условий и возможностей подходов к обеспечению данного процесса. Такие подходы должны основываться на сбалансированном взаимодействии разных элементов научно-производственного процесса при согласовании целей их функционирования. Подобное взаимодействие обеспечивается экономическими механизмами функционирования научно-производственных систем, направленными на согласование целей всех элементов, в том числе и на основе использования инструментальных методов анализа, ранее предложенных нами в работах, посвященных поиску условий эффективного взаимодействия науки и производства. Другими словами, предлагается новое направление управления знаниями, возможно, более адекватное для условий России, чем западное и восточное: управление знанием посредством создания эффективных механизмов взаимодействия научных и производственных систем в организации.

Однако из уникальности и высокой степени самоуправления научных коллективов следует и невозможность не только унификации используемых в них внутренних механизмов взаимодействия, но и построения такого механизма извне, без участия коллектива. Уникальность каждого коллектива должна выражаться и в уникальности применяемых в нем механизмов, соответствующих особенностям взаимодействия его членов. Такие механизмы не могут быть достаточно адекватно созданы приглашенными специалистами, а у самих научных работников часто не хватает знаний, необходимых для создания подобных механизмов.

Таким образом, в каждой научно-производственной организации возникает проблема разработки и постоянного совершенствования собственного уникального механизма взаимодействия подразделений и коллективов. Решение этой проблемы лежит в формировании системы сотрудничества собственных работников (хорошо знающих проблемы, возможности и особенности организации) и приглашенных специалистов (владеющих современными механизмами управления, в том числе и создания эффективных механизмов взаимодействия науки и производства). По сути, такая система должна представлять собой способ управления знаниями в новых экономических условиях России, при котором компании используют возможности как собственных работников, так и приглашенных специалистов, тем самым широко применяя аутсорсинг в образовании и консультировании.

Роль корпоративного обучения и аутсорсинга в образовании и управлении организационным знанием

Сегодня аутсорсинг в образовании, применяемый компаниями наряду с собственными системами образования, представляет собой один из наиболее эффективных подходов к формированию и управлению организационным знанием, реализуемым через непрерывную систему обучения работников компании. Обычно для этих целей фирмой привлекается авторитетное учебное заведение, имеющее опыт проведения общеуправленческих и специализированных корпоративных обучающих программ. Формы взаимодействия компаний и бизнес-школ могут дифференцироваться, но даже крупные компании, создающие собственные корпоративные университеты и системы образования, как правило, передают внешним бизнес-школам часть функций по обучению. Это позволяет максимально совместить требования и особенности конкретной компании и высокий уровень преподавания, свойственный профессиональному образовательному учреждению и основанный на последних научных достижениях.

Важную роль в организации корпоративного обучения с помощью специализированных учебных центров или школ играет выбор партнеров. Главный принцип — привлекаемая внешняя организация должна работать с заказчиком в рамках общей концепции как одна команда. Именно в этом случае удается совместить знания специфики компании со свободным владением научными принципами обеспечения ее эффективного функционирования.

Взаимодействие компании с бизнес-школой может проходить разные стадии развития и обогащения. На первом этапе это может быть индивидуальное обучение собственника или его ближайших сотрудников (коучинг). Следующий этап сотрудничества — подготовка специалистами бизнес-школ команд разного уровня управления. При этом процесс взаимодействия компании и учебного заведения спускается на средний уровень управления компанией. Его особенностью является то, что в компании подготавливаются мультипликаторы роста организационного знания, способные в результате взаимодействия с фронтальными подразделениями фирмы обогащать теоретические знания спецификой реального взаимодействия с внешней средой. Таким образом, взаимодействие компании с бизнес-школой переходит на стадию интернализации, что создает предпосылки к реализации в полном объеме схемы управления знаниями.

При этом цикл создания и управления организационными знаниями имеет определенную логику. Взаимодействие коллектива фирмы и бизнес-школы, состоящее в передаче формализованных знаний руководителям компании и представляющее собой интернализацию знаний, позволяет им выявить навыки, достаточные для обобщения имеющихся в компании неявных знаний, то есть их социализации. На следующем этапе работники фирмы и учебного заведения совместно проводят экстернализацию полученных неформализованный знаний, то есть перевод их в формализованные. И заключает процесс интеграция полученных знаний в систему ранее накопленных знаний и их взаимное обогащение, комбинирование, осуществляемое бизнес-школой, сотрудники которой обладают достаточным для этого уровнем научной подготовки. Этот цикл и создает мультипликацию организационного знания и способ управления им, адекватный современным российским условиям.

Взаимный интерес бизнес-школы и компании к продолжительному сотрудничеству в области корпоративного обучения состоит в следующем. Компания-заказчик получает выгоду от освоения сотрудниками профессиональных знаний и навыков, новых методов ведения бизнеса. Мониторинг результатов обучения позволяет систематически находить резервы для дальнейшего повышения результата учебного процесса. Каждый сотрудник на своем месте начинает превосходить коллег из других компаний, а коллектив в целом умножает свои возможности. Это приводит к возникновению дополнительных конкурентных преимуществ. Бизнес-школу интересуют постоянный заказчик, долгосрочные связи, глубокое изучение проблем, снижение постоянных затрат и, что самое важное, развитие знаний и возможностей своего коллектива. В результате обе стороны выигрывают в плане развития своего организационного знания.

На следующей стадии развития корпоративного образования компания создает для обучения работников собственный корпоративный университет и большую часть функций по обеспечению образовательного процесса начинает реализовывать своими силами. Однако и при такой организации процесса в большинстве случаев она не прекращает взаимодействия с бизнес-школой, передавая ей часть функций в этом процессе.

Такой подход к корпоративному образованию имеет основание, так как в этом случае обеспечивается высокий уровень выявления не только неформализованного знания и его социализации, но и других стадий процесса управления знаниями (экстернализации, интернализации и комбинирования), требующих достаточно высокой научной подготовки, которая может быть обеспечена аутсорсером. В этом случае схема взаимодействия работников компании и бизнес-школы будет аналогична предыдущему случаю, но с перераспределением части функций по обеспечению стадий процесса управления знаниями от бизнес-школы к фирме. Другими словами, на двух более высокий стадиях развития корпоративного образования взаимодействие компании с выбранным учебным заведением принимает вид, который можно сравнить с сервисной деятельностью по постоянному обслуживанию фирмы бизнес-школой, обеспечивающей определенный уровень процессов интернализации, экстернализации и комбинирования. Предполагается, что на первых этапах взаимодействия коллектив компании проходит подготовку, достаточную для того, чтобы иметь возможность квалифицированно обеспечить процесс социализации и участвовать в процессах экстернализации и интернализации.

В этой схеме бизнес-школа несет ответственность за аутсорсинг в области корпоративного обучения. Каждый преподаватель (и консультант) программы должен идентифицировать себя как часть общей команды, реализующей корпоративное обучение. Приоритетами для бизнес-школы должны стать забота и внимание к потребностям заказчика, гарантия качества обучения. При этом роль фронтальных команд играют обучающиеся; на верхнем уровне находятся теоретические знания, с одной стороны, и руководство фирмы, ставящее цели управления знаниями, -с другой; преподаватели занимают среднюю часть, организуя процесс преобразования теоретических знаний в практические (интернализация), обмен опытом с обучающимися (социализация), научное обобщение их опыта (экстернализация) для преумножения теоретических знаний (комбинирование).

Компания-заказчик при выборе бизнес-школы должна обратить внимание на ее репутацию, опыт и уровень обучения по современным программам, состав преподавателей, уровень консультационной деятельности. В ряде случаев можно организовать пилотный проект проведения отдельной программы для накопления опыта сотрудничества, чтобы иметь возможность, оценив уровень подготовки друг друга, перейти к долгосрочным партнерским отношениям. На начальном этапе сотрудничества могут быть объявлены тендеры для анализа и выбора бизнес-школы, отвечающей стратегическим интересам компании. В этом случае необходимо по-новому определять качество образовательного процесса: не с точки зрения его проведения, как это принято в педагогике и андрагогике, а с точки зрения результата, который должен выражаться в приумножении интеллектуального капитала фирмы и эффективности его использования.

После того как сотрудники компании получили достаточную подготовку и процесс управления знаниями начал функционировать, обеспечивая прохождение всех стадий, взаимоотношения фирмы с аутсорсером могут перейти на новый уровень — уровень консультирования. Эффективного консультирования может добиться только фирма, сотрудники которой прошли достаточное обучение, чтобы адекватно реализовывать предложения аутсорсера. По такому пути сегодня пошли многие западные компании.

Логика аутсорсинга в обучении и консультировании такова: сначала индивидуальное консультирование собственника или другого первого лица, затем широкое внедрение образовательных программ на разных уровнях управления компанией (в некоторых случаях завершающееся созданием корпоративного университета, тесно сотрудничающего с бизнес-школой) и затем реализация консультирования руководством фирмы. В результате аутсорсинга в образовании и консультировании взаимодействие компании и бизнес-школы поднимается на новый качественный уровень управления организационными знаниями. Теперь оно фактически охватывает все четыре этапа преобразования знаний. Фирма и бизнес-школа (консультант) начинают взаимодействовать на всех четырех этапах управления организационным знанием: социализации (консультирования), экстернализации (обучения и консультирования), интернализации (обучения) и комбинирования (консультирования). При подобных отношениях фирмы и учебного заведения на более высокий уровень поднимаются не только их отношения, но и управление организационным знанием компании.

Сегодня в России спрос на качественное образование в области управления высок как никогда ранее и продолжает расти. Фаза первоначального накопления капитала, когда решающую роль играл «захват» активов, а эффективность управления ими оставалась второстепенной, постепенно заканчивается. На смену ей приходит фаза эффективного управления собственностью, в том числе и интеллектуальной, роль которой по мере продвижения к экономике знаний возрастает. И если на Западе искусству эффективного менеджмента успешно обучают уже несколько десятилетий, то в России систему бизнес-образования еще предстоит создать. Чем успешнее будет решена эта задача, тем больше у российских менеджеров XXI века появится возможностей стать по-настоящему успешными и эффективными.

В целом для компании важно сформировать собственную компетентную управленческую команду, члены которой четко представляют перспективы развития и роль в этом процессе управления знаниями. Слаженную команду, работоспособный коллектив, в отличие от отдельного специалиста, практически невозможно переманить в другую организацию. Формирование современной команды позволяет значительно повысить конкурентоспособность компании за счет совокупности знаний и навыков каждого ее члена и синергетического эффекта от их работы.

Корпоративное обучение и консультирование позволяют оптимизировать использование ресурсов, в том числе и человеческих, направить их на эффективное развитие бизнеса, дают возможность сотрудникам компании:

• по-новому взглянуть на собственные возможности и ресурсы;
• оценить альтернативы использования этих ресурсов для развития бизнеса;
• понять, какая организационная форма, какие методы управления более всего подходят для использования ресурсов, обеспечивающих устойчивое развитие компании.

Одним из наиболее привлекательных условий развития сотрудничества для внешних партнеров является состояние менеджмента, образованность (в широком и узком смысле) руководителей и специалистов компании. Улучшение экономических показателей деятельности компании невозможно без изменений в менеджменте, отношениях и коммуникациях между людьми как в рамках компании, так и вне нее. Известный специалист в области управления изменениями Р. Хеллер предлагает обеспечивать в этом процессе полномасштабное вовлечение сотрудников компании и не жалеть средств на их обучение.

Новая роль образовательных систем и консультирования в обеспечении в российских условиях процесса создания и управления организационным знанием выдвигает ряд новых требований к программам, в том числе и требование повышения уровня знаний работников компаний относительно принципов эффективного функционирования экономических систем. Непрерывное образование, основанное на аутсорсинге, длительном взаимодействии компаний и бизнес-школ и дополненное консультированием, открывает новые возможности для образовательного процесса и достижения его соответствия требованиям, выдвигаемым обществом в условиях перехода к экономике знаний. Для современных организаций оно открывает перспективные пути наращивания интеллектуального капитала.

Подводя итоги, отметим, что современная стадия развития отечественной экономики выдвигает настоятельную необходимость формирования собственных систем управления организационным знанием, наиболее соответствующих отечественной специфике, и обеспечения этого процесса со стороны новых образовательных систем, широко использующих аутсорсинг в образовании. Это определяет и новые требования к системам бизнес-образования, призванным не только обеспечивать эффективное непрерывное образование работников, но и создавать и управлять как организационным знанием компаний, так и инновационным процессом в обществе в целом.

Литература

1. Арутюнов  В. С, Стрекова  Л.Н. Социологические основы научной деятельности. — М.: Наука, 2003.
2. Голубкин  В.Н. Качество дистанционного образования в контексте увеличения интеллектуального капитала: Материалы международной научно-практической конференции «Качество дистанционного образования. Концепции, проблемы, решения». — М.: МГИУ, 2004.
3. Голубкин  В.Н. Цель ДО — увеличение интеллектуального капитала // Высшее образование в России. — 2005. — № 7.
4. Голубкин  В.Я., Клеева  Л.П. Человеческие ресурсы как фактор эффективного фун?кционирования экономических систем // Экономика и менеджмент: проблемы теории и практики: Научные труды МИМ ЛИНК. — 2004. — Вып. 10.
5. Голубкин  В.Н., Клеева  Л.П., Патока  Л.В. Интеллектуальный капитал в эпоху гло?бализации экономики // Бизнес-образование. — 2005. — № 1.
6. Календжян  С.О. Аутсорсинг для развития предпринимательства // Российское предпринимательство. — 2003. — № 6.
7. Календжян  С.О. Аутсорсинг при корпоративном обучении и информационные технологии // Роль информационных технологий при обучении по программе МВА: Сборник тезисов докладов. — М.: Издательский центр МЭСИ, 2003.
8. Календжян  С.О. Корпоративное обучение как фактор роста конкурентоспособ?ности: Сборник докладов первой Всероссийской научно-практической конфе?ренции «Информационные технологии в России XXI века». — М., 2000.
9. Календжян  С.О. Обучение на предприятии в интересах бизнеса // Бизнес-акаде?мия. — 2001. — № 2.
10. Календжян  С.О. Полномочия и ответственность. Делегирование управления в обучающейся организации // Российское предпринимательство. — 2001. — № 9, 10.
11. Календжян С, Коробейникова  С. Бизнес-тренинги для российских компаний // Бизнес-академия. — 2001. — № 3.
12. Клеева  Л.П. Дистанционное обучение как фактор перехода к экономике зна?ний: Материалы международной научно-практической конференции «Качество дистанционного образования. Концепции, проблемы, решения». — М.: МГИУ, 2004.
13. Клеева  Л.П. Необходимое и достаточное условия функционирования органи?заций сферы науки и научного обслуживания. — М.: Вердана, 2001.
14. Клеева  Л.П. Функционирование отраслевой науки в России в новых экономи?ческих условиях. — М.: Экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова, 2002.
15. Клеева  Л.П. Экономические механизмы управления российскими научными организациями в условиях рыночных преобразований. — М.: Институт эконо?мики РАН, 2003.
16. Клейнер  Б.Г. От теории стратегического планирования к теории стратегическо?го менеджмента // Российский журнал менеджмента. — 2003. — Т. 1. — № 1.
17. Макаров  В.Л. Экономика знаний: уроки для России. Экономическая наука со?временной России // Экспресс-выпуск. — 2003. — № 1 (11).
18. Мильнер  Б.З. Управление знаниями. — М.: ИНФРА-М, 2003.
19. Нонака  И., Такеучи  X. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.
20. Управление современной экономикой: Учебник / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Ли-са. — М.: ИНФРА-М, 2001.
21. Knowledge Emergence. Social, Technical and Evolutionary Dimensions of Knowledge Creation / Ed. by Ikujiro Nonaka, loshiniro Nishiguchi. — Oxford University Press, 2001.
22. Outsourcing Institute Press Release. — 2001. — March.
23. Saxenian  A. Regional Networks and the Resurgence of Silicon Valley // California Management Review. — 1997. — № 33.
24. Scarbrough  H. Path(ological) Dependency Core Competences from an Organizational Perspective // British Journal of Management. — 1998. — Vol. 9.
25. Von Krogh  G., Ichijo  K., Nonaka  I. Enabling Knowledge Creation. How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation. — Oxford University Press, 2000.